ICG-Capability

Inovace produktů a služeb s virálním a síťovým efektem

Větší hodnotu může firma nabídnout zákazníkovi, když mu poskytne na uspokojení potřeby místo produktu službu. Microsoft rozšířil produktovou strategii a služby. Jako jeden z prvních začal nabízet cloudové služby na globální úrovni (Azure).

Větší hodnotu může firma nabídnout zákazníkovi i tehdy, když k produktu nabídne ekosystém. Apple vytvořil kolem svých primárních produktů mnoho smysluplných aplikací.

Mnozí hráči šli ještě dál. Zvýšili tržby tím, že ze svých konkurentů udělali svoje nové zákazníky. Např. Samsung prodává svoje paměťové prvky, procesory do mobilních telefonů svým konkurentům, OLED displeje od Samsungu dokonce kupuje i Apple. Podobně i Google vytvořil otevřený operační systém pro mobilní aplikace Android, který prodává všem konkurentům – hráčům na trhu s mobilními telefony (Xiaomi, Samsung).

Ještě větší vliv na exponenciální růst mají síťové produkty. Meta nabízí zákazníkům Facebook, který umožňuje uživatelům vytvářet komunity přátel, ke kterým má Facebook přístup a dokáže přes ně prodávat reklamu nebo komercionalizovat osobní data zákazníků. Podobně Google přes svého nového zákazníka jako je např. Xiaomi, který mu platí licenční poplatky za Android, prodává přes svůj produkt You Tube reklamy jeho zákazníkům.

Exponenciální růst zaznamenali i tzv. platformy typu Uber nebo Airbnb, které získávají příjmy ne od zákazníků prodejem produktů nebo služeb, ale z obchodních transakcí mezi zákazníky.

Jak vytvořit z produktu službu? Jak vytvořit ekosystém? Jak z produktu vytvořit síťový produkt nebo platformu? V článku jsou popsané nové znalosti, jak na to.

Od produktu k ekosystému, k platformám

V předešlém článku Vám bylo představeno, jak lze z pohledu trhu objevit zcela novou hodnotu na existujícím produktu nebo vytvořit zcela nový, z pohledu trhu ještě neexistující produkt.

Další inovační potenciál pro inovaci produktu je v těchto směrech:

1. Od prodeje produktu k prodeji služeb a tím získání vyšší tržby od existujících nebo nových zákazníků.
2. Od prodeje samostatného produktu k prodeji celého ekosystému produktu a tím získání vyšší tržby od existujících zákazníků
3. Od prodeje existujícím zákazníkům nebo novým zákazníkům k prodejům konkurentům jakožto novým zákazníkům, potažmo dodavatelům, komplementářům a tím získání tržeb od nových zákazníků
4. Od prodeje zákazníkům k prodeji zákazníkům zákazníka pomocí síťových produktů a tím získání nových tržeb
5. Od prodeje produktu zákazníkům k prodeji platformy, umožňující transakce mezi zákazníky a participaci firmy na ni a tím získání nových tržeb.

Obrázek 1: Inovační směry produktu: od produktu ke službám, ekosystému, síťovým produktům, platformám.

Od produktu ke službě

Firma může potřebu zákazníka uspokojit alternativními způsoby. Ty závisí od toho, kolik zdrojů má zákazník k dispozici, jestli se chce sám obsloužit nebo ne, či zda zákazník chce vlastnit produkt.
Produkt není jedinou formou uspokojení potřeby zákazníka. Někteří zákazníci požadují uspokojení své potřeby např. formou služby. Tzn. mají zdroje na zaplacení služby, ale nechtějí kupovat a ani vlastnit produkt, nechtějí vkládat své úsilí do uspokojení potřeby. Příkladem může být potřeba osvěžit se pitím šálku kávy.
Komodita znamená, že zákazník si koupí vstupy (velké balení kávových zrn), které musí pro uspokojení potřeby transformovat do požadované formy. Potřebuje k tomu další produkt a čas. Produkt znamená, že pro uspokojení potřeby si zákazník koupil již hotový výrobek, který je připraven ihned uspokojit potřebu. Služba znamená, že zákazník má zdroje, ale nechce kupovat celý produkt, ale jenom tu část, která bezprostředně souvisí se spotřebou. Přípravu kávy nechává na dodavatelovi. Co-business znamená, že zákazník je členem klubu investorů, který vlastní kavárnu. Chodí tam na kávu 4 x ročně, platí členský poplatek 4 000 eur, takže i když jedna káva ho vyjde na 1000 eur, získává tam kontakty, které mu přinesou byznysy v hodnotě milionů eur. Uspokojení potřeby může být tedy nejenom nákladová položka, ale i příjmová.

Obrázek 2: Uspokojení potřeby: pití kávy různými způsoby.

Zajímavé na tom je, že čím dál jsme od komodity, tím vyšší je cena za uspokojení potřeby. Káva (jako produkt) připravená doma stojí řekněme cca 10 Kč, káva (služba) v kavárně s obsluhou stojí cca 50 Kč. Firmy tak mohou zvyšovat tržby tím, že začnou nabízet alternativní formy uspokojení potřeby pro ty zákazníky, kteří to potřebují, za vyšší cenu. Nebo přijdou na trh s formou, která ještě na trhu není a strhnou na sebe poptávku.

Obrázek 3: Alternativní technologie uspokojení potřeby mají různou cenu.

Model alternativních způsobů uspokojení potřeby (Komodita – Produkt – Služby – Co-Business) umožňuje vytvářet zcela nové produkty z pohledu trhu. Když na trhu pro uspokojení potřeby zákazníků je k dispozici jenom produkt, příležitostí je vytvořit jako alternativu zcela nové služby a opačně. Inovační potenciál jde tedy oběma směry.

Obrázek 4: Inovační potenciál alternativních způsobů uspokojení potřeby oběma směry.

Příklad – Microsoft a cloudové služby
Příkladem může být Microsoft, který má své portfolio softvérových produktů – Windows, Office, Edge. Před časem Microsoft začal jako jeden z prvních na světě ve velkém nabízet cloudové služby (Azure), které představují v současnosti 44 % příjmů firmy. Společně s Amazonem je tak Microsoft lídrem na globálním cloudovém trhu.

Obrázek 5: Služby tvoří podstatnou část příjmů Microsoft za první čtvrtletí 2023.

Od produktu ke komoditě

Když na trhu existuje pro uspokojení potřeby jenom produkt a neexistuje komodita, kterou by si zákazník koupil a tím uspokojil svoji potřebu, vytvořte ji a nabídněte klientům jako první. Příkladem jsou řetězce Baumax nebo Hornbach pro ty zákazníky, kteří si dokáží problém na domě nebo zahradě vyřešit sami. Potřebuji k tomu produkty – komodity. První automatickou pekárnu chleba na trh nabídl Panasonic. Inspiroval se technologií pečení chleba v jednom z nejlepších tokijských hotelů a po několika pokusech se mu podařilo navrhnout algoritmus, který umožňuje zákazníkovi z koupené mouky a dalších ingrediencí v automatickém režimu upéct doma různé typy kvalitního chleba. Stačí mu tedy komodity – ingredience a stroj na výrobu chleba. Alternativou je koupit si chleba jako hotový produkt.
To, že to není okrajová záležitost ale sílící trend, je nárůst zákazníků typu Makers, kteří jsou pomocí např. 3D tiskáren schopni sami si vyrábět různé produkty.

Od služeb k produktům

Inovační potenciál skrývá i opačný postup – jak ze služby vytvořit produkt, který ještě neexistuje. Když zjistíte, že na trhu pro uspokojení potřeby zákazníka existuje jenom služba, vytvořte ze služby úplně nový produkt, kterým se zákazník obslouží sám. Ještě donedávna kvalitní míchané drinky bylo možné koupit jenom jako službu ve vybraných barech. V současnosti exponenciálně roste prodej plechovek (produkt) s populárními míchanými drinky od renovovaných značek.

Obrázek 6: Od služeb k produktům.

Nabídněte zákazníkům alternativní způsoby uspokojení potřeby, abyste si mohli říct o vyšší cenu, získali nové zákazníky nebo udrželi loajalitu existujících zákazníků.

Potřebu zákazníka je možné uspokojit alternativními způsoby: komodita – produkt – služba – co-business. Každá z nich může být předmětem inovace.

Od produktu k ekosystému

Od samostatného produktu k ekosystému
Aby zákazník mohl komplexně uspokojit svou potřebu, potřebuje kolem produktu instalovat další produkty, systémy, aplikace. Vytváří si tím ekosystém s firemními a cizími produkty. Zákazník tak kromě Vašeho produktu kupuje i další produkty a propojuje je, aby mohl komplexně a dle svých požadavků uspokojit potřebu. Vůči konkurenci tak firma nesoutěží jenom s produktem, ale celým ekosystémem.

Obrázek 7: Ekosystém potřeb a ekosystém produktů.

S nástupem mobilní komunikace nabízí přední hráči celý ekosystém, součástí kterého jsou různé produkty s různými funkcemi s možností sdílení, propojení, synchronizace. Tím, že zákazník potřebuje přístup ke svým produktům v různých situacích, stává se ekosystém velmi efektivním a účinným řešením. Apple mezi prvními ve spotřební elektronice ukázal, jaký vliv může mít ekosystém na nákupní chování zákazníků. Nejde jenom o HW ekosystému, ale i o aplikační ekosystém.

Agregace konkurenčních produktů

Vytvořte nový ekosystém tím, že integrujete do firemního produktového ekosystému produkty, které nabízí konkurenti. Vytvořte vlastní ekosystém.

Obrázek 8: Agregace firemních a konkurenčních produktů do nového ekosystému.

Příklad – Ekosystém Nespresso
Nestlé prodávala svou tradiční značku kvalitní kávy Nescafé, se kterou byla firma schopná oslovit část trhu. Mnozí zákazníci mají rádi i jiné druhy kávy, s různými příchutěmi, které Nestlé nemělo ve své nabídce a zákazníci je sami aktivně na trhu vyhledávali. Proto Nestlé udělalo agregaci nejlepších druhů kávy z celého světa do svojí nové agregované nabídky, což předtím na trhu nikdo v takovém rozsahu neudělal.

Agregace komplementárních produktů a služeb

Prostor pro inovaci hodnotové nabídky není jen na straně agregace přímých nebo substitučních konkurenčních produktů, ale i na straně komplementárních produktů – doplňků a příslušenství. Když zákazník k Vašemu produktu potřebuje využít doplňkové produkty (doplňky, příslušenství), tak tyto zdroje získá firma, která je nabízí. Když zjistí, že prodej doplňků má vyšší dynamiku než primární produkt, a pokud je ziskovost srovnatelná nebo velmi zajímavá, má smysl uvažovat o integraci doplňků do Vašeho portfolia, a tím zvýšit jeho hodnotu pro zákazníka.

Obrázek 9: Agregace doplňkových produktů do ekosystému.

Příklad – VW Financial Services
Dnes je již jasné, že se jedná o skutečnou inovaci, ale několik let v minulosti, když si zákazník chtěl koupit auto, často musel sáhnout po specializovaných pojišťovacích službách, kvůli havarijními pojištění, nebo po bankovních službách, když chtěl získat úvěr na koupi auta, anebo leasingových služeb, pokud chtěl koupit auto na leasing. Automobilky kromě prodeje svého produktu – auta, začaly nabízet všechny typy doplňkových služeb a začaly tak konkurovat nejenom svým přímým konkurentům, ale i firmám specializujícím se na poskytování finančních a pojišťovacích služeb pro majitele aut. Zákazník získal přidanou hodnotu a automobilky další příjmy, které by zákazník stejně vynaložil u firem nabízejících doplňkové služby.

Příklad – Favi
Možností je agregace konkurenčních ale i komplementárních produktů a služeb do jedné agregované nabídky. Na tomto principu agregace založil svůj inovativní koncept agregátor Favi.cz. Současný zákazník je velmi dobře informovaný, cestuje po světě, zná trendy. Když chce zařídit bydlení dle svých představ, stojí ho nesmírné úsilí najít a sladit všechny prvky, které vyrábí spousta specializovaných výrobců. Favi je agregátor, který agregoval do svojí nabídky 4900 prodejců nábytku a bytových doplňků z celé Evropy a více než 40 000 položek. Jde o e-commerce platformu, která postupně expanduje do celé Evropy.

Agregace vertikální

Prostor pro vytváření má i vertikální pohled do okolí produktu. Jedním z vertikálních pohledů je cenový pohled. Když je trh rozdělený do několika cenových hladin (např. economy, standard, premium) a nabídka je omezená na 1 nebo 2 cenové segmenty, potenciálem je mít konkurenceschopnou nabídku pro všechny cenové segmenty. Když některý cenový segment chybí a je po něm poptávka, potenciálem je jej vytvořit.

Obrázek 10: Nové cenové produkty

Příklad – Dacia
Renault přes svoji značku Dacia vytvořil v automotive segmentu zcela nový cenový segment „economy“, který do té doby na trhu neexistoval. Perfektně se trefil do potřeb zákazníků, kteří chtěli nové auto za nízkou cenu, ale ne z autobazaru. Nový spodní cenový segment v automotive zaznamenal nejvyšší dynamiku růstu.

Ekosystém produktu je systém provázaných a vzájemně spolupracujících, kompatibilních produktů a aplikací, funkcionalit, které umožňují zákazníkům sdílení HW, obsahu, a synchronizaci stavů mezi nimi v různých zákaznických situacích.

Od produktu pro zákazníky k produktům pro konkurenty

Úplně nové zákazníky firma může získat tím, že ze zákazníků svých konkurentů nebo výrobců příslušenství udělá svoje nové zákazníky. Firmy jim tak mohou prodávat ze svého hodnotového řetězce prvky, subsystémy, systémy.

Obrázek 11: Odvětvové produkty firmě pomůžou získat úplně nové zákazníky.

Příkladem je Samsung, který dodává většině svých konkurentů paměťové prvky, procesory, OLED displeje. Můžete jít ještě dál a přes konkurenty obsluhovat jejich zákazníky. Příkladem je Google, který Android prodává svým konkurentům a současně přes něho prodává svoje produkty typu Youtube, Google Maps, reklamu, atd.

Vytvářejte <strong<odvětvové produkty, které budou psaným nebo nepsaným standardem i pro Vaše konkurenty, dodavatelé doplňků. Vytvořte tak zcela nové zákazníky pro Vaše prvky, subsystémy, systémy.

Od produktu k síťovým produktům

Síťové produkty
Tržby rostou, když si produkt kupuje stále víc a víc zákazníků. V reálném životě mají klienti mnoho svých zákazníků, kontaktů, ke kterým se firma nedostane. Pokud ale firma svým produktem umožní zákazníkům vytvářet komunity přátel, ke kterým se firma se svolením zákazníka dostane, počet potenciálně nových, dostupných zákazníků pro firmu exponenciálně roste.

Hodnota ze sítě větší než z produktu
Síť má uzly a vazby mezi nimi. Dle počtu vazeb mezi uzly se mohou sítě lišit (one-to-one, one-to-many, many-to-many). Podle Sarnoffa hodnota sítě one–to-one je rovná počtu uzlů V = n. Když se ale firma dostane ke zákazníkům svých zákazníků, hodnota sítě dle Mecalfe je rovná V= n2. Zlomová je kritická masa zákazníků, kdy hodnota ze sítě je větší než hodnota z produktu.

Obrázek 12: Hodnota ze sítě je větší než z produktu.

Exponenciálního růstu tak firmy dosahují právě tím, že svým zákazníkům přes „síťové“ produkty umožňují vytvářet komunity, sdílet obsah s přáteli. Tím zákazníci vytváří potenciálně nové zákazníky pro firemní produkty. K tomu firmy využívají různých forem sítí. Na obr. 13 jsou některé archetypy síťových produktů firem s exponenciálním růstem: Amazon, Google, Facebook, Microsoft.

Obrázek 13: Některé archetypy síťových produktů úspěšných firem.

Síťové produkty umožňují zákazníkům vytvářet vazby mezi jejich přáteli nebo zákazníky, a tím mít přístup k daleko většímu obsahu. Firmám tak exponenciálně roste počet nových zákazníků s minimálními akvizičními náklady na jejich získaní.

Od produktu k platformám

Umožněte zákazníkům provádět transakce mezi sebou a vydělejte na tom
Tradiční přístup obchodního vztahu je transakce firmy se zákazníkem formou prodeje produktu nebo služby, a transferu zdrojů od zákazníka k firmě.
Firmy přišly na to, že nemusí profitovat jenom z přímého vztahu: firma – produkt – zákazník, ale i tehdy, když umožní obchodní transakce mezi zákazníky. Firma na každé transakci může participovat, protože umožnila její realizaci. Produkty, které umožňují transakce mezi zákazníky dostaly název platformy.
Platformy přinesly revoluci v tom, že firmy dokázaly participovat na obchodním vztahu mezi zákazníky, a i mezi komplementáři a zákazníky. Na obr. 14 je znázorněný produkt – platforma určená pro provádění transakcí mezi „zákazník jako poskytovatel“ – „platforma“ – „zákazník jako objednavatel“.

Obrázek 14: Platformy jako produkty pro transakce mezi zákazníky a tržními subjekty.

Zákaznické platformy C2C
Uber vytvořil platformu, která propojuje na jedné straně zákazníky, kteří nabízejí svoje volné kapacity vlastních aut a na druhé straně ty, kteří mají potřebu někam dojet. Uber profituje z každé transakce mezi zákazníkem – objednavatelem služby a zákazníkem – dodavatelem služby. Podobně ve finančním sektoru vzniklo mnoho nových platforem typu Peer – to – Peer pro poskytování finančních půjček nebankovních investorů žadatelům, např. Zonky od PPF.
Zákaznické platformy typu Uber, Airbnb, eBay obchodně propojují na jedné straně ty zákazníky, kteří mají nějakou poptávku po produktech a službách a na druhé straně ty zákazníky, kteří pro ně mají nabídku. Z každé transakce potom majitel platformy inkasuje procentuální provizi.

Komplementární platformy Co2C
Prostor pro získání příjmů pro firmu není jenom z transakcí mezi zákazníky ale např. i z transakcí mezi komplementáři (doplňky) a zákazníky.
Apple otevřel svoje vývojové prostředí pro externí vývojáře do té míry, že mohou vyvíjet pro ekosystém Apple svoje aplikace. Externí vývojáři mohou tak přes Apple Store prodávat zákazníkům Apple svoje aplikace. Apple z každé transakce bere 30 % provize, zbylých 70% ceny připadne externím vývojářům.

Platformy zásadně mění byznys model v odvětvích
Klíčovou charakteristikou platforem je, že přinesou na trh úplně nové kapacity, které v odvětví byly pro byznys nevyužívané, pasivní. Příkladem je Uber, který nemá vlastní kapacity taxíků jako klasické taxi služby. Uber tak poprvé v historii taxi služeb přinesl na trh plně nové kapacity a tím vytvořil úplně nový byznys model služby typu taxi. Podobně Airbnb vrhlo na trh volnou kapacitu privátního ubytování a tím vytvořil úplně nový byznys model ubytování, který se odlišil od hotelů a penzionů. Stejně Apple aktivizoval externí vývojové kapacity a tím dramatický zvýšil svoji nabídku aplikací pro zákazníky.

Obrázek 15: Airbnb exponenciálně vyrostla na úroveň sítě hotelů Hilton za 4 roky od uvedení.

Platforma OnlyFans zaznamenala exponenciální růst
Platforma OnlyFans dává prostor hudebníkům, trenérům či celebritám, kteří mohou od svých fanoušků vybírat poplatky za exkluzivní tipy a obrazové příspěvky. Nejznámější je ale tím, že tvůrcům obsahu, včetně pornohvězd a sexuálních pracovníků, umožňuje vybírat peníze za fotografie a videa se sexuální tematikou.
Na platformu OnlyFans přispívá asi dva miliony tvůrců obsahu, kteří si tam za loňský rok vydělali téměř čtyři miliardy dolarů (téměř 98 miliard korun), uvedl provozovatel platformy. Počet uživatelů prudce vzrostl za pandemie Covid-19, kdy úřady v mnoha zemích výrazně omezily možnost chodit ven a stýkat se s dalšími lidmi.
Čtyřicetiletý Radvinsky je americký podnikatel ukrajinského původu. Loni mu správní rada OnlyFans přiznala dividendy za 284 milionů dolarů (6,9 miliardy korun), dalších 233 milionů dolarů (5,7 miliardy korun) pak dostal od loňského listopadu.
Platforma za loňský rok vykázala hrubý zisk 433 milionů dolarů, zatímco o rok dříve to bylo 61 milionů dolarů. Podnik ale čelí kritice za to, že nedělá dost, aby zabránil mladistvým prodávat příspěvky s pornografickým obsahem. Firma se ale brání a říká, že svůj přístup k bezpečnosti a moderování obsahu neustále vylepšuje.
Platforma OnlyFans byla založena v roce 2016, má zhruba 220 milionů uživatelů a více než dva miliony tvůrců obsahu z celého světa. Loni se počet uživatelů platformy zvýšil o 128 procent, počet tvůrců obsahu pak vzrostl o 34 procent. Jejich příjmy se proti předchozímu roku více než zdvojnásobily. OnlyFans si nechává 20 procent ze všech příjmů, které tvůrci obsahu inkasují od uživatelů, takzvaných fanoušků.

Nabídněte platformy umožňující obchodní transakce mezi zákazníky nebo podnikatelskými subjekty a získejte příjem z každé transakce.

Závěr

Překročením hranice produktu je možné objevit jeho další inovační potenciál:

1. z produktu vytvořit např. chybějící službu
2. nebo k produktu vytvořit nový užitečný ekosystém
3. nebo z produktu, z jeho subsystémů, prvků, vytvořit nabídku pro konkurenty.
4. nebo pomocí síťových produktů umožnit zákazníkům vytvářet svoje vlastní sítě, a tím zvýšit počet potenciálně dostupných nových zákazníků pro firmu
5. nebo nabídnout zákazníkům možnost dělat transakce mezi sebou pomocí platforem.

Tyto alternativy dávají možnost firmě zvýšit své tržby, mít určitý časový monopol v podnikání díky prvenství, novosti inovace a inkasovat tak vyšší cenu, vyvolat zvýšenou poptávku a přesměrovat zákazníky od konkurence k firmě.

V dalším článku Vám ukážeme, jak z primárních produktů odvodit zcela nové produkty.

Detailní postupy, strukturované znalosti budeme probírat na školení Product Innovation Academy v roce 2024.