Pro mnohé firmy je nynější situace nová. Byly zvyklé celá desetiletí na prosperitu, přísun levných peněz, zvyšující se poptávku. Mají vyladěné strategie růstu a jejich exekuci, dokonce strategie exponenciálního růstu. Zapomnělo se ale na to, že v byznysu vznikají zlomové události, které mají i fatální, doslova existenční dopad, na firmu. A na tyto situace firmy nejsou připravené a neumí účinně zareagovat.

Změny v odvětvích a na trzích

Už to není tak, že krize vznikla a skončila dříve, než se počítalo. Dnes se všechny změny dějí najednou: narostly ceny energií, narostly mzdy (minimálně tak, aby z části kompenzovaly inflaci), vypadávají dodávky vstupů, roste cena investic přes vyšší úrokové sazby a inflaci, na straně příjmů klesá prodej – objemy, sílí tlak zákazníků na nezvyšování cen, k tomu přispívá i tlak totální konkurence (čínské auta), sílí tlak autorit na udržitelné řešení. Pro část firem jde o smrtelnou kombinaci s existenčními důsledky: přebytek nabídky na trhu, klesající nebo stagnující poptávka, komodizace kdysi jedinečných produktů, vysoké náklady na vstupy, inflační tlaky.

Změny se dějí současně

Potíž je v tom, že všechny změny se dějí najednou: vyšší sazby a náklady, oslabující kupní síla. Vzniká kombinace, která tlačí na likviditu. Máte méně hotovosti. Potřebujete-li ji více, sáhněte po úvěrech. A ty se nyní prodražují. Očekává se, že úrokové sazby budou mírnit inflaci, v příštím roce pravděpodobně dále porostou, zejména v Evropě. Šéf Škoda Auto K. Zellmer, 8.11.22, deník E15

Důsledky změny

Když odvětví nebo celou ekonomiku zasáhne zlomová událost, firma se zařadí do jedné ze tří kategorií: Společnosti, které

  1. předběhly všechny v turbulentních časech.
  2. zaostávají, stagnují.
  3. zaniknou, ukončí svoji činnost.

Zlomová událost jako taková neurčuje, do které kategorie patříte. To určujete vy sami dávno před bouřkou. Jedním z klíčových faktorů, který předurčuje, jak si povede firma, když nastane nepředvídatelná událost s fatálním dopadem na podnikání, je:

  1. Prevence – Co udělala firma před událostí – prevence, připravenost, pojištění, tlumiče nárazu.
  2. Mitigace – Jak reaguje firma na vzniklou situaci – monitoring, rychlost, účinnost reakce, kvalita realizace, obnova produkční schopnosti (recovery).
  3. Posílení odolnosti – Jak se z dané situace firma poučila: rozvoj rizikového myšlení, posilování řízení rizik, posunutí k robustním, adaptivním strategiím.

Rozeberme, co se dá udělat v situaci, kdy náklady na vstupy a energie stouply o desítky nebo stovky procent a firmě dramaticky klesla ziskovost.

Potřeba snížení firemních nákladů o desítky %

Když se zvýší náklady na vstupy o desítky % a v absolutním vyjádření jde o jednotky, desítky nebo stovky mil. Kč, cílem firmy by mělo být recipročně snížit svoje náklady, výdaje o tyto hodnoty.

Jaké náklady snižovat

Když stoupnou firmě náklady řekněme o 100 mil. Kč, tak uspořit těchto 100 mil. není jednoduché. Naše zkušenosti ukazují, že je potřeba uspořit nejenom přímé náklady na materiál, přímé procesní náklady (výrobní, logistické…), ale i režie, náklady na energie, náklady na služby. Potenciálem jsou i vázaný provozní a fixní kapitál. Je potřeba přehodnotit i výši a rozsah plánovaných investic a všechny finanční výdaje (úroky, pokuty, poplatky, daně, kompenzace, dary, příspěvky…).

Naklady_vydaje

Jaké úspory nákladů preferovat

Aby úspory měly smysl, musí splňovat několik kritérií:

  1. Velikost. Realita je taková, že úspory mají různou granulitu. (Pro splnění cílové úspory se podaří objevit několik významných úspor, zbytek je doplněn množstvím mnoha inkrementálních úspor…).
  2. Strategičnost. Jde hlavně o to, nepoddimenzovat ty klíčové dovednosti, které jsou a budou zdrojem konkurenční výhody, předcházet firemní anorexii – oslabení do té míry, že již požadovaný výkon v budoucnu nebude možný.
  3. Riziko. Úspory by neměly vyvolávat riziko (tlak na snížení ceny od zákazníků, riziko nespolehlivosti, nepřijatelné kompromisy). Prioritou je strategie win – win.
  4. Dostupnost v čase. Některé úspory jsou dostupné v krátkém čase, jiné potřebují delší období (testy, integrace dodavatelů…). Celý proces hledání a realizace úspor trvá nějakou dobu (obyčejně 0,5 – 2 roky).
  5. Dosah v prostoru. Některé úspory jsou reálné jen pro úzký okruh firemních aktivit. Preferujte široce spektrální úspory, které jsou, s menší nebo větší úpravou, rolovatelné na aktivity přes celou firmu.
  6. Vyvolané investice. Některé úspory vyžadují investici, čas, kooperaci s dodavatelem.
  7. Návratnost. I když některé parciální investice do úspor nemusí být nutně návratné, celkové vyvolané investice vůči celkovým kumulativním úsporám by měly být návratné.
  8. Dosah v čase. Úspora by měla mít životnost co nejdéle, resp. v případě její degradace, by měla být jednoduše, s malým vkladem, obnovitelná.

Kde hledat úspory nákladů

Najít úspory, řekněme 100 mil. Kč, není jednoduché. Má smysl je hledat ve všech firemních klíčových procesech a všech podpůrných procesech. Potenciálem úspor je i překročení firemních hranic směrem k zákazníkům (náklady na zákazníky) i směrem k dodavatelům. Vertikální pohled ukáže potenciál celého produktového portfolia, ortogonální pohled ukáže potenciál šířky sortimentu, včetně příslušenství.

Hledani uspor

Obr. Úspory je nutné hledat ve všech typech nákladů, vázaného kapitálu. Vevnitř firmy, ale i přes hranice firmy.

Jak hledat úspory ve firmě

ICG Capability má vypracovaný komplexní program snižování firemních nákladů promyšleným způsobem, který umožňuje spolehlivě najít potřebné úspory, ale ne za cenu kompromisů, rizik nebo oslabení konkurenční schopnosti firmy. Pro zájemce z firem připravujeme v březnu 2023 seminář na téma Krize a snižování firemních nákladů.

ICG_program