ICG-Capability

Použijte klíčový faktor úspěchu pro efektivní práci v agilním prostředí

Čím lépe budou vaši zaměstnanci spolupracovat, tím lépe bude vaše organizace čelit složitým výzvám dnešních propojených prostředí. Předvídáním lidské povahy a využíváním účinných komunikačních prostředků budete schopni vytvořit lepší tým.

Zde je jeden příklad, se kterým se mnozí z nás mohou ztotožnit. Od chvíle, kdy Nikola získala zasloužené povýšení, je nesmírně motivovaná k tomu, aby svůj tým řádně řídila. Během porady, na které je poprvé jako vedoucí, si všimne, že jeden z členů jejího týmu nesprávně používá softwarový nástroj. Nabídne Tomovi radu a pokračuje dál. O několik dní později Tom nástroj stále nesprávně používá. Rozhodne se tedy, že si s ním sedne a pomůže mu to napravit.

Během několika následujících dní si Nikola všimne, že se Tom stal odtažitým a poněkud nepřítomným. Odmítá její nabídky podpory a vyhýbá se rozhovoru s ní, kdykoli je to možné. Nikola je tím zmatená. Jediné, co chtěla, bylo pomoci Tomovi, aby vše zvládl. Co se pokazilo? Kdyby Nikola znala model SCARF, možná by to tušila. Pochopila by, že Tom nechtěl být na obtíž, ale že se cítil být ohrožen. Způsob, jakým situaci řešila, způsobil, že se Tom cítil spíše hloupě, než aby se cítil posílený.

Co je SCARF?

Tento model poprvé publikoval David Rock v roce 2008 ve své práci „SCARF: a brain-based model for collaborating with and influencing others.“ Model byl vyvinut na základě výsledků studia mozku v oblasti sociální, kognitivní a afektivní neurovědy, která zkoumá biologické základy toho, jak si lidé rozumí mezi sebou a sami sobě. SCARF je zkratka a označuje pět klíčových oblastí, které ovlivňují naše chování při sociálních zkušenostech:

Každá z těchto pěti oblastí aktivuje v našem mozku buď reakce na hrozbu, nebo na odměnu. Podle neurovědce Eviana Gordana je princip „minimalizace ohrožení a maximalizace odměny“ zastřešujícím organizačním principem našeho mozku. Buď označí podnět jako „dobrý“, a člověk se k němu přiblíží, nebo ho označí jako „špatný“ a člověk se mu vyhne. Tato reakce „přiblížit se“ a „vyhnout se“ je důležitým mechanismem pro přežití, který nám pomáhá rychle se rozhodnout, co je pro nás dobré a co špatné.

Pocit odstrčení

Tato rozhodnutí jsou spouštěna především v limbickém systému našeho mozku. Reakce je často určena ještě předtím, než si podnět vědomě uvědomíme. Vysvětluje to, proč se u nás někdy projevují silné emoční reakce na sociální situace a proč je často těžké je ovládat. To, že nejsme součástí skupiny, můžeme vnímat jako ohrožení našeho postavení a sounáležitosti. Výzkum ukázal, že tato reakce stimuluje stejnou oblast mozku jako fyzická bolest, náš mozek vysílá signál, že jsme v nebezpečí. Když se cítíme ohroženi, ať už fyzicky nebo sociálně, uvolňování kortizolu (stresového hormonu) ovlivňuje naši kreativitu a produktivitu. Doslova nedokážeme jasně myslet, a to pocit ohrožení ještě zvyšuje. Na druhou stranu, když se cítíme odměněni, náš mozek uvolňuje dopamin (hormon štěstí). Dychtíme po další odměně a hledáme způsoby, jak být znovu odměněni.

Využití SCARF

Pochopení těchto principů pomáhá minimalizovat snadno aktivovanou reakci na ohrožení a maximalizovat pozitivní stavy zapojení mysli při spolupráci a ovlivňování ostatních:

Status
Náš život se točí kolem relativní důležitosti a toho, jak vnímáme svůj význam ve srovnání s ostatními. Jde o „pořadí“, nadřazenost a chápání našeho místa ve skupině (týmu) i ve světě. Po každé organizační změně je třeba status stanovit. Jako vedoucí pracovník v éře digitalizace a v čím dál tím více agilní organizaci se možná budete muset hlouběji zamyslet nad tím, jak zvýšit míru angažovanosti a najít nové role a odměny.

Jistota
Schopnost předvídat budoucnost je bezpečnostní prvek. Protože je náš mozek stroj na rozpoznávání vzorů, nalezení vzoru pro předvídání budoucnosti umožňuje mozku šetřit energii. Když jedete po známé silnici, váš mozek se přepne do úsporného režimu, který v tomto stavu připomíná jízdu na autopilota. Každá malá nejistota vyvolává „chybovou“ reakci, kterou nelze ignorovat, dokud se nevyřeší. Nejistota vytváří stres a může být dokonce vysilující. Velkou součástí vedení je snižování nejistoty a zvyšování jistoty.

Autonomie
Poskytněte lidem kontrolu nad jejich prostředím. Pocit, že máte možnost volby, je uspokojivý. Práce v týmech však mnohdy autonomii snižuje. Tomu se můžete vyhnout zvýšením statusu nebo vytvořením samoorganizujících se týmů. Pro manažery může být někdy těžké poskytnout možnost volby namísto udílení pokynů, ale vždy se to vyplatí, protože vnímaná autonomie uvolňuje dopamin a zvyšuje odhodlání.

Vztahovost
Jak bezpečně se cítíme mezi ostatními, je velmi důležité. Rychle se rozhodujeme, zda jsou ostatní přátelé nebo nepřátelé. Za miliony let jsme se už naučili rozpoznat, zda patříme do skupiny nebo mimo ni. Pro vytvoření týmu je nezbytné zvýšit odměnu v podobě sounáležitosti. Podpora vytváření sociálních sítí a poskytování času na budování osobních vztahů dosahuje vysokých účinků.

Férovost
Podívejte se pozorně na vnímání směny; nespravedlivá směna vyvolává silnou reakci na ohrožení. Spravedlnost silně ovlivňuje zapojení. Výroky typu: „Mluví o snižování nákladů, ale nahoře stále dostávají své obrovské odměny!“ jsou jasnou reakcí na hrozbu. Transparentnost, jasná očekávání, zvýšení komunikace a větší zapojení do obchodních záležitostí mohou pomoci snížit hrozbu nespravedlnosti. Vnímání férovosti je klíčové. I malé snížení odměn vedoucích pracovníků v obtížných dobách výrazně zmírní pocit nespravedlnosti.

Přijetí SCARF v roli vedoucího pracovníka i člena týmu povede k lepší a efektivnější spolupráci. Pro další rozvoj leadershipu a organizace samotné je stěžejní pochopení firemní kultury. Kontaktujte nás a my vám prostřednictvím Auditu kultury pomůžeme dosáhnout na vyšší úroveň.

Doporučená literatura:
»SCARF: A Brain-Based Model for Collaborating with and Influencing Others« Neuroeadership Journal; David Rock; 2008

Image: lightwise, source: 123RF