Ve firmách často pozoruji, že si její zaměstnanci a manažeři stěžují, že mají problém s nedostatkem lidských zdrojů. Podle mé zkušenosti je skutečná příčina obvykle jinde: ve špatně řízené poptávce, nejasných prioritách a nedostatečné komunikaci napříč týmy. 90% firem, se kterými spolupracuji tedy nemá problém „kapacitní“, ale „prioritizační“ a „koordinační“. Právě proto je pro mě RESOURCE MANAGEMNT jedním z nejpalčivějších témat, které s firmami ve své více než dvacetileté praxi řeším.

Co je tedy naším hlavním cílem?

Zajistit, aby správní lidé se správnými dovednostmi pracovali na správných projektech ve správný čas, a bez přetížení.

Kdo má oblast Resource managementu na starosti?

Záleží na velikosti firmy a její zralosti v oblasti řízení zdrojů. Ve větších firmách je téma resource managementu rozděleno mezi projektové manažery, liniové manažery a vrcholový management. Administraci a „governance“ obvykle zajišťuje projektová kancelář (PMO – Project management office).

V menších firmách bez specializovaného oddělení často spadá tato odpovědnost pro provozní oddělení, provozního manažera.

S jakými bariérami při řízení firemních zdrojů se v praxi setkávám nejčastěji?

Když s klienty otevíráme téma řízení zdrojů, opakují se čtyři klíčové překážky:

• Nesoulad cílů mezi týmy a strategií firmy. Jednotlivé útvary často fungují v silech, což komplikuje sladění kapacit i reálné plánování.
• Slabá komunikace mezi projekty a vlastníky zdrojů (manažery). Samotná metodika ani technologie (oblast hard skills) informaci nepřenese za lidi (oblast soft skills).
• Nedostatečné nebo nevěrohodné datové podklady. Bez kvalitních dat o vytížení zdrojů a skutečné pracnosti aktivit a úkolů (poptávky) nejsou plány realistické.
• Příliš mnoho projektů na omezené množství lidí. Tento problém je napříč odvětvími podle mého pozorování nejčastější a nejškodlivější!

V mnoha firmách proto nejdříve společně řešíme poptávku (množství všech projektů, aktivit i provozních úkolů), měření a reporting o využití stávajících kapacit a transparentní komunikaci. Teprve potom dává smysl hledat a nové, skutečně chybějící, zdroje.

Příklad z mojí praxe:

V technologické společnosti s cca 2000 zaměstnanci jsme nastavili systém řízení zdrojů (poptávky, prioritizace a řízení kapacit).

Na strategické úrovni (top management):

• Firma zavedla PMO jako součást oddělení týmu generálního ředitele. PMO zajišťovalo kompletní proces strategického plánování a kapacitního plánování firmy.
• Vytvořil se rozhodovací výbor (členové boardu). Byla zajištěna účast všech „funkcí firmy“ a komunikace napříč společností (kvůli omezení myšlení „v silech“).
• 1x ročně se realizoval proces plánování a schvalování „budgetu“. Jednotlivá oddělení definovala strategické iniciativy pro následující rok a odhadovala zdrojovou a finanční náročnost.

Na projektové úrovni (projektový management):

• Projektový tým společně tvořil podrobný projektový harmonogram a odhady pracnosti jednotlivých fází projektu.
• Projektoví manažeři na týdenní bázi aktualizovali své projektové plány v jednotném (ERP) systému. Všechna data se tedy agregovala na jednom místě a sloužila jako vstup do strategického řízení.
• Takto přesné reporty sloužily jako validní podklad pro řízení kapacit jednotlivých zdrojů. Z původního odporu se postupně stala respektovaná disciplína, která jasně ukazovala přetěžování určitých osob.

Na provozní úrovní (liniový management):

• Linioví manažeři vytvářeli roční plán zdrojů a jejich kapacit v návaznosti na strategii společnosti. Tento plán byl aktualizován na kvartální bázi.
• Linioví manažeři reportovali situaci v provozních aktivitách a kolik kapacit tyto aktivity spotřebují. Používal se stejný ERP systém, jako pro strategii a projekty.
• Byli vyškoleni Lean Six Sigma Black belti a Green belti, kteří pracovali na procesně zlepšovacích projektech, snižovalo se plýtvání a chybovost. Týmy se rozvíjely v oblasti týmové spolupráce, facilitačních dovednostech a realizaci workshopů.

A výsledek? Během 2 let byla tato firma schopná realizovat o 60% více technologických projektů se stejným počtem zaměstnanců. 
Navíc se zkrátil čas realizace projektů o 30%.

Proč resource management považuji za jednu z klíčových disciplín?

Když s firmami pracuji na řízení zdrojů a jejich kapacit, vím, že nejde jen o nástroj nebo geniální software. Jde o to, jak organizace plánuje, komunikuje a rozhoduje. Pokud se podaří sladit poptávku, priority, kapacity a otevřenou komunikaci, vidím u klientů tyto efekty:

• motivovanější týmy
• méně stresu a „hašení požárů“
• stabilnější projektové plány
• a hlavně schopnost soustředit energii lidí na práci, která dává nejvyšší hodnotu, bez dlouhodobého přetížení

Právě to je důvod, proč resource management považuji za jeden z nejdůležitějších stavebních kamenů moderního řízení firmy a klíčovou kompetenci současných manažerů.