Proč je obtížné řídit, implementovat a úspěšně zvládnout změnu? Myslíte, že byl odpor ke změně důvtipně vymyšlen manažery nebo akcionáři, aby odůvodnili své potenciální selhání? Mohla by být hlavní příčinou neúspěšné změny stále rostoucí složitost a frekvence související s organizačními přeměnami?

Existují mýty o řízení změn, které vedou k povrchnímu přístupu, a které způsobují většinu selhání. Vyberu namátkově některé z nich, např. „měnit musíme, jinak to nejde“, „rezistence je pouze projev neochoty lidí“, nebo „není nutné, aby všichni změnu chápali“. V poslední době se s těmito a jinými mýty setkávám stále častěji, a proto bych je rád popsal odlehčenou formou v několika článcích.

Mýtus #1: Musíme měnit, protože změna je trendem dneška

Charles Darwin kdysi napsal, že evoluce se děje prostřednictvím přirozeného výběru. V organizacích si toto lze představit jako pravidlo „změň nebo zemři“. Změna je totiž přirozená, implicitní a podle Darwina i přímo nutná k posunu vpřed nebo dokonce v některých případech nezbytná k „přežití“ organizace.

Změna ale nemůže probíhat jen tak, sama o sobě, nebo pouze z toho důvodu, že ji dělají támhle nebo je to zrovna trend (tak my ji přece taky musíme udělat). Navíc, v závislosti na velikosti změny vynakládáte kolikrát i nemalé úsilí, čas, náklady a lidské zdroje potřebné k realizaci.

Řečeno jazykem hráčů pokeru, hrajete „s vysokými kartami“ a existuje tenká hranice mezi výhrou a prohrou. Proto je nesmírně důležité, aby před změnou měli všichni společné chápání cílů, kterých je potřeba dosáhnout. Nejen že nastavené poslání a cíle organizace slouží jako pomyslný odrazový můstek, ale také hrají klíčovou roli při filtrování aktivit během celého procesu řízení změn.

V dnešní době se bohužel mnoho organizací doslova vrhá po hlavě z útesu dolů s cílem navrhnout své strategické změny, aniž by nejprve zvažovaly základní poznatky jako např. co je vlastně skutečný cíl změny, co tím chceme dosáhnout, jaké z toho budou benefity apod. Už kdysi filosof Sokrates pravil: „Poznej nejprve sám sebe a poznáš vesmír a bohy“. Analogicky přeneseno do dnešní doby, organizace by se měly nejprve zamyslet, co pro ně samotné vlastně znamená hodnota a přínos změny než začít rovnou přemýšlet, jak rychle realizovat samotnou změnu, jen ať to „máme z krku“.

Organizace úspěšně začlení změny jen tehdy, pokud se opravdu domnívá, že tyto změny podporují organizaci při dosahování jejích hlavních nebo dílčích cílů. To je v pořádku, ale navíc přidávám, že aby byla změna úspěšná, vyžaduje se citlivý přístup v kontextu práce s lidmi neboli myslet na sociální systém firmy. Pouze za těchto podmínek může být prostředí organizace přizpůsobeno a změněno.

Co si odnést z odstavců výše? Před „Vím, jak změnit“, nejprve pečlivě zvažujte „Proč musíme nebo chceme změnu“ a získat tím hned v úvodu důležité odpovědi na otázky „Co tím chci dosáhnout?“, „Jaké cíle chci naplnit?“ nebo „Chápou všichni stejně potřebu a naléhavost změny?“.

Na závěr připojuji zajímavou statistiku. Disciplína Řízení změn existuje více jak půl století, a i přes tisíce vydaných knih, školení, seminářů nebo vysokých investicí, stále až 70 % projektů zaměřených na organizační změny skončí neúspěchem. Toto číslo zůstává vesměs neměnné již od 70. let 20. století až dodnes. Máte pocit, že spatřujete určitou symbiózu s Vaší organizací?

Strategické úrovni řízení změn i přístupu k lidskému faktoru se věnuje také naše školení, které můžete navštívit.